שלבים בייעוץ ארגוני 

*תרגום חופשי ד"ר אורנה אבני.

 

ההקדמה לספר

Organizations Connected/ Editetors: David Campbell and Clare Huffington. Karnac, 2008

 

היעוץ הארגוני לפי קמפבל והפינגטון (פסיכולוגים קליניים, מאושיות היעוץ הארגוני, פועלים במרכז טוויסטוק בלונדון) כולל שישה שלבים:

1. פתוח והבנה של היחסים בין היועץ למתייעץ- היעוץ צריך להיות נתמך ומשולם ע"י מישהו שיש לו סמכות להקצות זמן, מאמצים וכסף. לפיכך, דבר ראשון שהיועץ צריך לשאול הוא: "מה זה עבורך יעוץ ארגוני לאדם? לקבוצה? לארגון? 

חשוב להבין מדוע היועץ הוזמן לארגון. ניתן לעשות תרגיל דמיוני ולדמיין את הדיון שהתקיים בארגון שבעקבותיו הוחלט להזמין את היועץ, ולמה דווקא היועץ הזה נבחר?

2. זיהוי בעיה ובניית חוזה לעבודה- אנחנו מכירים היטב את העובדה שארגונים מציגים רעיון מופשט על "משהו לא בסדר..." או דורש תיקון, בלי שיהיה להם מושג ברור למה צריך לתת את הדעת ומה מצריך בירור. המתייעץ ירצה לדעת למה הוא מתחייב ומה הולך להתרחש ואילו היועץ ירצה להצטרף לארגון ולנוע בתוכו בחופשיות. בשלב הזה היועץ נדרש ליצר איזון בין הסכמה על הפוקוס של היעוץ לבין הרחבת הפוקוס כך שיהיה רחב דיו לאפשר ליועץ לראות את הארגון בדרכים חדשות כאשר נוצרת האינטראקציה ביניהם.

3. תכנון היעוץ- השלב הזה מחייב את היועץ להציע משהו ספציפי כמו הסבר או הצעה, מדיניות או מבנה חדש. ללקוח זה יכול לעיתים להיות קשה לשחרר את עצמו מזווית הראייה והפרדיגמה שהייתה לו קודם לכן.

4. עבודה ישירה מול המשתתפים- היועץ בשלב זה צריך לפתח כלים כדי: 

• לעזור ללקוחות לחשוב בצורה מערכתית יותר ואינדבידואלית פחות (למשל היועץ שואל שאלה סיסטמתית שמזמינה את הלקוח לחקור כיצד התנהגות ורעיונות משפיעים על חלקים שונים בארגון. במקום לשאול כיצד מישהו ניסה להתמודד עם בעיה ספציפית, שאלה סיסטמתית תהיה: "כשניסית להתמודד עם הבעיה בצורה כזו, איזה אפקט היה לכך על מחלקה אחרת?" או "מה ראית בחלקים שונים של הארגון שגרם לך לנסות את הגישה הזו?".

• לשנות את דפוסי החשיבה והאינטראקציה שלהם-  ...

• לאפשר להם לשחק ולהיות יצירתיים.

• ליצר הקשר שבו יוכלו להגיע עם רעיונות חדשים והתנהגות שונה.

5. שימוש קבוע ומתמשך במשוב- במודל המערכתי לא די לאתר בעיה, להציע פתרון, לתכנן את התהליך, וליהנות מהתוצאות... יש צורך שהיועץ יהיה ער לכל הפעמים שבהם יצוצו הזדמנויות להאיר דפוסים שמתגלים, ולמצוא דרכים שבהם זה יהפוך שימושי ובעל משמעות חדשה לארגון. בקבוצה המשוב הוא לא עניין של פרספקטיבה אלא של "התגלות" או "רגע של משמעות". לדוגמא, כאשר כסא שעליו ישב אחד המנהלים נשבר, והוא התלונן שאף אחד לא צלצל לדרוש בשלומו. הקבוצה הציעה אינטרפטציה של עד כמה הקבוצה דואגת ותומכת. היועצת הציעה פרספקטיבה של אחריות, העובדים אינם יודעים עד כמה ועל מי ניתן לסמוך.

6. הערכה- הערכה אינה עוד שלב בתהליך העבודה. פה מדובר במצב תודעתי (מיינדסט) של העבודה. היועץ באופן סיסטמטי מחפש דפוסים ותובנות ומנסה ליצר הקשרים עבור בחינת המשמעויות והערכתן ע"י הלקוח כבסיס לדיון חדש ופעולה. היועץ מכוון ליצר מעגל למידה שלם ( קולב, 1984). בכל מקרה, המטרה הסופית של הפודינג היא שנאכל אותו. לא מספיק ליצר משמעויות מעניינות אם זה לא מסתיים בשינוי שקשור לסיבה שבגינה נקרא היועץ לארגון. זה קשה כמובן למדוד הצלחה למול המטרה הראשונית משום שהמטרה יכולה להשתנות, התנאים יכולים להשתנות מאוד. היועץ צריך בכל זאת לבודד אספקטים של תהליכים ארגוניים על מנת להעריך בצורה עובדתית מה קרה ואיך להמשיך משם.