הגישה הטראנס תיאורטית לשינויים בארגונים

 

תמצית הדברים

מספר סופרים שיקפו בכתביהם את תיאורית מצב השינויים הארגוניים, המחקרים, והנוהג.
שטח זה זקוק למסגרת משולבת היכולה למזג גישות עיקריות לשינוי. במודל הטראנס- תיאורטי ישנה היכולת לעשות למען ארגונים המשתנים את מה שעשה בשינויים בהתנהגויות של יחידים. ניתן להשתמש במושגי המימד של שלבים לשינוי, לשילוב עקרונות ותהליכים של השינוי ממודלים מפוצלים של שינוי. מעשית, מנהיגים יכולים ליישם את מימד שלבי השינוי על מנת להמעיט התנגדויות, להעלות השתתפות, להפחית את מספר הנוטשים, ולהגדיל את התקדמות השינוי בקרב עובדים.

 

במאמרם נושא הפרסים של ואן- דה- ון ופול (1995) משתקף מצב יחסית פרימיטיבי של תיאורית השינוי הארגוני, המחקר, והנוהג. שטח השינוי הארגוני כיום הוא היכן שנמצאה התיאוריה וההלכה למעשה של שינויי ההתנהגות לפני יותר משני עשורים (פרוצסקה, 1979). שטח זה שבור לרסיסים; ואן דר ון ופול זיהו לפחות 16 שילובים ומספר רב של תיאוריות עצמאיות. במאמר זוכה פרסים אחר, פפר, (1993 ) מתאר כיצד שבור ומפורק הוא התחום הארגוני ואז מצביע כיצד הפרס הוא כאשר המשמעת משתלמת כשנהיים פאראדיגמטים (לכוון מחדש). באופן כללי, תיאורית הארגונים, ושינויים ארגוניים בפרט, כמעט תמיד מושגיים יותר מאשר אימפריאליים (ניסיוניים), מה שמשאיר מנהיגים עם בסיס קטן לבחירת תיאוריה אחת על אחרת חוץ מאשר העדפה ודעה אישית. נוסף לכך, התחום אינו מתקדם מפני שאין הצטברות הנראית לעין של ידע המוביל למדע של שינויים בארגון. לא פלא שמשמעת עוברת ביקורת רחבה כריבונות של "רופאי אלילים" (מיקלט'וייט וודרדג', 1996).

בתחום השינויים הארגוניים אין הצטברות גלויה של ידע המוביל למדע של שינוי ארגוני. לא פלא שזה עובר ביקורת רחבה כריבונות של "רופאי אלילים".

 

על פי ונום, רייטרבנד וסטיבנסן (1997), מרבית הניסיונות ליישם שינויים ארגוניים אינם מצליחים בגלל שהעקרונות והידע של פסיכולוגיית השינוי מופרים או פשוט מתעלמים מהם. פורס ורוברטסון (1992) מאמינים כי חוסר בהרחבה, המוסכמת על ידי הרוב, שימושית, ובנויה ממודל שינוי ארגוני מתפתח זה החולשה בתחום. זה זקוק למסגרת תיאורטית שיכולה לשלב בין תיאוריות גדולות של שינויים ולהפיק התערבות המושתת על מידע בכדי לנהל שינוי ארגוני. המודל הטראנס - תיאורטי של שינוי הוכר כגישה בעלת ההשפעה הגדולה ביותר לאינטגרציה של תיאוריות שינויים בהתנהגות ויישומיהן (פנדלברי, 1996), וכעת הוא מיושם בתחום השינויים הארגוניים המוצאים לפועל.

המודל הטראנס - תיאורטי פותח על מנת להוות מסגרת שיכולה לשלב תיאוריות מובילות של שינוי, אשר נראו בקונפליקט ולא מתאימות לצורה המסורתית. מנהיגים בשינוי ארגוני נוטים להתנגד לכך ששינוי בהתנהגות יחיד הוא פשוט בהשוואה לשינוי ארגוני. למה שיהיו מוכנים להכליל מתיאוריה ומחקר את השינוי היחיד לשינויים ארגוניים? נצביע תחילה על עמדתם של ואן דה ון ופול (1995) שתיאורית השינויים הארגוניים לוותה רבות מקשת רחבה של עקרונות משמעתיים כולל פסיכותרפיה (לדוגמא, פרויד 1955), התפתחות הילד (לדוגמא: פיאגט, 1952), הערכה (לדוגמא: גולד, 1989), וסוציולוגיה (לדוגמא: מרטון, 1957). בנוסף לכך, פפר (1993) מראה כיצד משמעת פחות מפותחת, כמו שינוי ארגוני, מרוויחה על ידי משיכה של עקרונות מפותחים נוספים כגון שינוי היחיד. פורס ורוברטסון (1992) קובעים ששינוי בהתנהגות היחיד בתוך הארגון הוא הגרעין לשינוי הארגוני. במאמר זה, העקרונות המושגיים של השינוי ששוערו על ידי המודל הטראנס- תיאורטי יוסברו. אחר כך יוצג כיצד המודל הזה נבדק בניסיונות מבוקרים עם כל האוכלוסייה  כדי להראות שהתערבות בשלב ההתאמה עולה על התערבות של פעולה מכוונת. ולבסוף, נראה כיצד עקרונות בשלב ההתאמה יכולות לכלול בתוכם יישום של שינוי ארגוני.

 

המודל הטראנס - תיאורטי

 

בעשרים שנה האחרונות המודל הטראנס - תיאורטי של השינוי נעשה חזק במידה ניכרת ביכולתו להסביר שינויי התנהגות בקרב קשת רחבה של התנהגויות מהתמכרות עד למנהגים מקצועיים (דיקלמנט והיוג'ס, 1990; גילס ווליסר, 2000; פרוצ'סקה ודיקלמנט,1983; פרוצ'סקה, רדינג, הרלו, רוסי ווליסר, 1994). המודל הטראנס - תיאורטי ( TTM ) משלב מספר מבנים תיאורטיים מרכזיים של שינוי: שלבים בשינוי, שיווי משקל החלטתי (ג'ניס ומאן, 1977), ותהליכי השינוי. ההיפך מרוב דוגמאות של שינויי ניהול, קרוב ל- 60 מיליון דולר הושקעו בניהול המחקר להערכת היעילות של ההתערבות על בסיס המודל. הגילוי הגדול של גישת ה - TTM  היא היכולת שלה להשפיע על כלל האוכלוסייה (כל שוק העובדים) דרך התערבויות אינטראקטיביות לכל אחד ואחד שהפיקה השפעה ללא תקדים על האוכלוסייה.

 

שלבי השינוי

שלב השינוי הינו המבנה המרכזי של ה - TTM. מחקרים העוסקים בשינוי (פרוצ'סקה ודיקלמנטה, 1983) מצאו כי אנשים מתקדמים דרך חמישה שלבים כאשר הם מחדשים התנהגות בעצמם או עם עזרה של התערבות רשמית:

 1. קדם - התבוננות (= הפרדה) -  ללא כוונה לנקוט בפעולה במשך ששה חודשים;

 2. התבוננות (= הפרדה) - עם כוונה לנקוט בפעולה תוך ששה חודשים;

 3. הכנה - כוונה לנקוט בפעולה תוך 30 יום;

4. פעולה - נעשו שינויים גלויים ומכוונים מלפני פחות מששה חודשים;

5. אחזקה - נעשו שינויים גלויים ומכוונים מלפני יותר מששה חודשים.

 מחקר המשווה בין השלבי הפריסה לאורך קשת של התנהגויות ואוכלוסיות מצא שבערך כ - 40% מהיחידים של טרום - הפעולה נמצאים בקדם התבוננות, 40% בהתבוננות, ורק כ - 20% בהכנה (ווליסר ועמיתים, 1995; לפורג', ווליסר, ריצ'מונד ואוון, 1990). אם רק 20% מהעובדים בתוך ארגונים מוכנים לנקוט בפעולה, זה הרי לא מפתיע שרוב הניסיונות  ליזום פעולה נכשלים. אנשים שנמצאים בשלבים של קדם התבוננות והתבוננות יראו ככל הנראה שינוי שמגיע וינסו להתנגד אם יכפו עליהם פעולות לפני שהם מוכנים לכך. כאשר רוב העובדים נמצאים בשלבי ההתבוננות וקדם התבוננות, הארגונים צריכים להכין את עובדיהם על ידי יצירת התנאים לשינויים.

 

שיווי משקל החלטי

הממצאים של שיווי המשקל ההחלטי (ווליסר, דיקלמנטה, פרוצ'סקה וברנדנבורג, 1985) נלקחו מעבודתם של ג'ניס ומאן (1977) ובהם שני קני מידה, הפלוסים של השינוי והמינוסים של השינוי. במחקר משולב עם 12 התנהגויות שונות, פרוצ'סקה ועמיתיו (1994) מצאו כי השיווי משקל של הפלוס והמינוס היה קשור לשלב השינוי באופן שיטתי בכל התנהגויות שנבחנו:

החוסרים של השינוי (המינוסים) עלו על הפלוסים בשלב הקדם התבוננות;

 הייתה צליחה ומעבר בין הפלוסים והמינוסים בשלבי הביניים;

והפלוסים עלו על המינוסים בשלב הפעולה.

 משניים עשר מחקרים אלה, החוקרים גילו כי רמת השינוי בבעד ונגד חייבת להתקדם דרך כל השלבים: ההתקדמות משלב הקדם התבוננות ועד לפעולה טומנת בתוכה עלייה בסטיית תקן אחת בעד כדי ליצור שינוי, ופחות 0.5 – חצי סטיית תקן  בנגד עשיית השינוי (פרוצ'סקה, 1994). אנחנו שחזרנו את מערכת היחסים בין השלבים לבעד ונגד בכל שינויי התנהגות בארגון שבחנו, כולל:

 1. המוכנות לשיתוף פעולה בשירות שליחים (עובדי אוניברסיטאות) (לווסק, פרוצ'סקה ופרוצ'סקה, 1999).

2. המוכנות למיזוג רכישה (עובדי חברת תיווך מזון). 

3. מוכנות להשתתף בצוותים ברמת ביצוע מעולה (עובדי אוניברסיטאות).

4. מוכנות לטיפול מבוקר (עובדי סוכנויות לטיפול בחולי נפש) (פרוצ'סקה, 2000).

5. מוכנות לקניית תוכנות מחשב (משתתפי כנסי מסחר).

6. המוכנות להשתמש בגישת השלבים לשינוי ארגוני (יועצי שינויי ניהול).

7. המוכנות להמשכיות בשיפור האיכות (מנהלת בית החולים- וירג'יניה).

 

*ממצאים אלו מעניקים הוכחות ניכרות ליישום ה - TTM לשינוי ארגוני.

 

תהליכי השינוי

 בניתוח השוואתי של 24 מערכות פסיכותרפיסטיות, פרוצ'סקה (1979) זיקק סט של 10 תהליכים בסיסיים שיכולים לייצר שינוי. הסט חודש לאחר ניתוח תיאורטי נוסף (פרוצ'סקה ודיקלמנטה, 1985). תהליכים אלו תיארו גם פעולות סמויות וגלויות שמנהיגים יכולים לעודד את הצוותים שלהם דרכם על - מנת לעזור להם לשנות בעבודה התנהגויות , השפעות, תהליכים מנטאליים (הכרה) או יחסים בינאישיים. 
עשרה התהליכים שיישמו בשינויי ארגונים מתוארים כדלהלן:

 

1. עלייה במודעות: להיות מודע יותר לבעיה ולפתרונות אפשריים;

2. רגיעה דרמטית: גירוי אמוציונאלי (נפשי), כגון פחד מכישלון להשתנות וההשראה לשינוי מוצלח;

3. הערכה על ידי היחיד: להעריך שהשינוי חשוב ליחיד ולזהותו, לאושרו, ולהצלחתו;

4. שחרור עצמי: להאמין כי השינוי יכול להצליח ולהתחייב באופן מוחלט לשינוי;

5. הערכה סביבתית: להעריך כי לשינוי תהיה השפעה חיובית על הסביבה החברתית והמקצועית;

6. חיזוק הניהול: מציאת גמולים פנימיים וחיצוניים לדרכים חדשות לעבוד;

7. התניות שכנגד: החלפת התנהגויות חדשות ותהליכים מנטאליים בדרכים ישנות של עבודה;

8. עזרה במערכות יחסים: חיפוש ושימוש בתמיכה סוציאלית לסייע בשינוי;

9. שליטה בגירוי: לבנות מחדש את הסביבה על מנת להפיק התנהגויות חדשות ולמנוע הרגלים ישנים; וגם

10.שחרור חברתי: למנף יחידים על ידי אספקת אפשרויות בחירה ומקורות נוספים.

 

מידע קודם על האינטגרציה של תהליכי השלבים (דיקלמנטה ועמיתים, 1991; פרוצ'סקה ודיקלמנטה, 1983, 1984) מראה שאלו שעשו את השינוי העצמי בשלבים שונים מדגישים תהליכים שונים של שינוי. ההבנה הנוכחית של האינטגרציה של השלבים והתהליכים מוצגת בטבלא 1 (פרוצ'סקה, דיקלמנטה, ונורקרוס, 1992).

 

התערבויות אינדיבידואליות לעומת הפעולות מונחות ברמה הארגונית

המחקר על ה - TTM הראה כי להתערבות על פי שלבים יכולה להוות השפעה גדולה יותר מאשר פעולה מכוונת ותכניות קבועות לכל, על ידי הגדלת ההשתתפות והגדלת הסבירות שהיחידים יתקדמו לפעולה (למעשה).
דוגמת פעולה משתווה את השינוי עם לקיחת פעולה יתרה, כגון הפסקת עישון או אימוץ דרך התנהגות חדשה. דוגמת שלב משתווה לשינוי עם התקדמות דרך סדרה של שלבים הכוללים פעולות יתרות.

כאשר תוכניות פעולה מכוונות מוצעות בחינם, בצורה טיפוסית חלק קטן מהאוכלוסייה ישתתף, לדוגמא, בין 1% ל - 5% מעשנים. בניגוד להם, כשפנינו לאוכלוסייה של מעל 5000 מעשנים שהיו מוכנים להפסיק לעשן, מתכוננים או לא מתכוננים, אנו מצליחים לגייס יותר מ - 81% (פאבה, ווליסר, ופרוצ'סקה, 1995). במחקר אחר שמבוסס על אוכלוסייה בביטוחי בריאות, הצלחנו באופן יוזמתי ומראש לגייס יותר מ - 85%. זו עלייה גדולה מאוד מאשר ההשתתפות של מעשנים בתכניות בעלי פעולות מכוונות (אורלינס ועמיתים., 1991; שמידט, ג'פרי, הלרסטד, 1989). 

התערבות שלבית מותאמת יכולה ליצור השפעה גדולה יותר מאשר תכניות קבועות לכולם על ידי הגדלת ההסתברות שהיחיד ייקח יוזמה. התערבות שלבית המותאמת למעשנים הגדילה יותר מפי שתיים את גודל ההפוגה בעישון מאשר התכנית - מותאמת והמכוונת הטובה ביותר שיש (פרוצ'סקה, דיקלמנטה, ווליסר, רוסי, 1993). התערבויות שלביות מותאמות הוכחו יעילים יותר מאשר התערבויות קבועות לכולם בהקניית מימוש (מרקוס ועמיתים., עיתונות), התנהגות תזונתית  (קמפבל ועמיתים., 1994), וצילום ממוגרפיה (רקובסקי ועמיתים., 1998).

לממצאים אלו ישנם השלכות חשובות לתכניות השינויים בארגון. ראשית כל, ההתערבויות יכולות להיות מותאמות לכל אחד והמוכנות של העובד להשתנות. התערבויות שלביות מותאמות יכולות להמעיט את ההתנגדות , להוריד את המתח, ולהקטין את הזמן ליישם את השינוי על ידי המרצת התנועה אל עבר שלב הפעולה.

שנית, התערבות שלבית מותאמת מאפשרת לצוות העובדים להשתתף בתהליך השינוי, גם אם לא היו מוכנים לנקוט בפעולה.

טבלא 2 מציגה כיצד בדומה לתבנית האינדיבידואלית התבנית האינטגרטיבית (המשולבת) של מערכות היחסים נמצאה באופן ניסיוני בין התהליכים לשלבי השינויים הארגוניים (פרוצ'סקה, 2000).

טבלא 1 - הארגונים מסוגלים להיות אפקטיביים יותר אם יתאימו את ההתערבויות לצרכים של העובדים בכל שלב של השינוי. לדוגמא, לעובדים הנמצאים בשלב הקדם- ההפרדה, הארגונים יכולים לסייע בהעלאת המודעות (לדוגמא: על ידי תקשורת של מידע על ההשלכות של השינוי והכישלון להשתנות) לעזור לעובדים להתקדם לשלב ההתבוננות וההפרדה. הלחץ על העובדים לנקוט בפעולה מיידית יכולה ליצור התנגדות ולהתרעמות. מצד שני, לעובדים שכבר נמצאים בשלב הפעולה, הארגונים יכולים לסייע לשליטה בגירויים (לדוג': על ידי אספקת מקורות לתמיכה בשינויים שלהם) ולעזור במערכות היחסים (לדוג': על ידי כלים לפתירת בעיות) כדי לעזור להם לשמור על השינויים.

 

טבלא 1

שלבים בשינוי אינדיבידואלי בהם תהליכים מסוימים בשינוי מוגברים:

 

התבוננות והפרדה

מוקדמות

התבוננות והפרדה

הכנה

פעולה

שמירה

התהליכים

מודעות מתגברת

רגיעה דרמטית

הערכה סביבתית

 

הערכה עצמית חוזרת

 

שחרור עצמי

 

ניהול אפשרי

מערכת יחסים בונה

התניה שכנגד

שליטה על גירויים

 

 

טבלא 2

שינויים ארגוניים בהם מודגשים תהליכי שינוי מסוימים

 

קדם התבוננות (ההפרדה)

התבוננות

הכנה

פעולה

תחזוקה  (שמירה)

הקלה דרמטית

הערכה עצמית מחודשת

חשיבה על מחויבות

 

צוותים

 

עלייה במודעות

מחויבות

התניה שכנגד

 

שליטה בגירויים

עזרה במערכת יחסים

חיזוק המנהלה

 

ההתנגדות לשינוי או המוכנות לשינוי

בסקר שנערך ב-400 ארגונים, דלויט וטוצ'ה (1996) מצאו שההתנגדות של העובדים לשינוי הינה הסיבה מספר אחת למדוע הניסיונות ליזום שינוי לא צולחים.
פעמים רבות ההתנגדות נגרמת בגלל מימוש לא מתוכנן של יוזמות ליצור שינוי (וינום, רייטרבנד וסטיבנסן, 1997; קונור, 1992).

שגיאה נפוצה שנעשית על ידי המנהיגים היא לחשוב שבגלל שהם מוכנים כעת לנקוט בפעולה, הם יכולים לכפות יוזמות לפעולה על העובדים שאינם מוכנים לכך. המנהיגים יכולים לבזבז זמן רב ומאמץ להתקדם בתוך השלבים הראשוניים של השינוי לצעד ראשוני גדול כמו שיפור איכות מתמשך. הם לוקחים את הזמן לשקול את הבעד והנגד של הצעד שכזה. הם קוראים חומרי קריאה, מדברים עם יועצים, ומסבים לכנסים וסמינרים. הם אומדים את השיבוש בטווח הקצר לעומת החיסכון בטווח הארוך. בזמן שהם מתקדמים אל עבר שלב ההכנה, הם בטוחים שטיעוני הבעד מתעלים על טיעוני הנגד לשינוי של הארגון. הם מוכנים לנקוט בפעולה והם ממשיכים כאילו כל שאר העובדים בארגון השתתפו גם הם בהכנות הללו.

מנהיגים ממשיכים אל עבר תכנית כפיית הפעולה שלהם על העובדים ולרוב מופתעים  ברמת ההתנגדות  לשינוי  שנוצרה. בפרסומת במגזין עסקי פופולארי, דלויט וטוצ'ה קובעים, "שינוי בכפייה הינו שינוי מנוגד". כפיית הפעולה על ידי שימוש בסמכותיות על הארגונים שאינם מוכנים לכך תיצור בהכרח קונפליקטים. המנהיגים אשר צופים בעובדיהם אולי ייחסו  את הקונפליקט וההתנגדות לנטייתם ותכונותיהם של העובדים

 

"לעובדים שלנו יש מעט מאוד חזון או מוטיבציה. הם תקועים בעבר, והם יצורים של הרגלים בעבודה הטבועים בדרכיהם הישנות. הם תמיד נגד מה שאנו מציעים." העובדים, כאנשים המגיבים לביצועים כפויים, סביר יותר שייחסו את הבעיה לסיטואציה או למנהיג. "אנו לא מוכנים לזה. הנה שוב הם מתחילים, ועוד לא עברנו את היוזמה לשינוי הקודם. ראש הדירקטוריון (CEO) אינו לוקח בחשבון את כל היישומים של שינוי כזה".

 

מנהיגים ממשיכים לכפות את תכניות פעולותיהם על העובדים ולעיתים קרובות מופתעים על כמה התנגדות השינוי הזה יוצר.

 

במבט מחוץ לתמונה אנו רואים קונפליקט מסוג זה והתנגדות כתוצאה בלתי נמנעת של התנגשות דוגמטית. התבנית הדומיננטית של שינוי במאה ה - 20  הייתה הפעולה הדוגמטית. עובדים וארגונים משתנים כאשר הם נוקטים בפעולה- הם מאמצים דרך חדשה של עבודה או תוכנת מחשב חדשה. מנהיגים נוטים לפעול במיוחד בצורה מסוימת, והם מגיבים באופן חסר סבלנות ומתוסכלת כאשר העובדים אינם מוכנים ללכת אחריהם מיד.

קחו בחשבון שתי גישות אלטרנטיביות לשינוי מתוכנן ברמת הארגון שנכפות על העובדים ברמה האישית:

1. התוצאה האידיאלית היא שהשינוי הכפוי יוליד התקדמות של העובד לכיוון המטרה הרצויה.

2. התוצאה הלא מתוכננת  במקרים רבים מידי היא ליצור התנגדות מצד העובד.

גישת הפעולה הזו עלולה להראות כקונפליקט הטבוע בין האינטרסים של הארגון ובין היחיד בתוך הארגון. בהיבט שלנו, מכל מקום, הוא שיותר מידי פעמים ההתנגדות נצפית מראש והיא בעקבות קונפליקט לא מתוכנן בין המנהיגים שמוכנים לנקיטת פעולה לבין העובדים שלא היו מוכנים לה. עובדים כאלה ברוב הפעמים מבינים את היוזמה לפעולה ככפייה חברתית או שליטה על ידי סמכות המנהיג ונוטים להתנגד.
ההתנגדות יכולה להיות כלפי השינוי עצמו ולא רק כלפי המשנים.

גישה מבטיחה יותר היא ההשפעה החברתית שבה המנהיגים, בצורה מדעית ורגשית, מעריכים את השלבים של השינוי בעובדים כאינדיבידואלים. התערבויות מתוכננות ואינטראקציות, אזי, מותאמות  לשלב בו נמצא העובד.
התוצאה הנצפית מראש היא הציפייה הגדולה, התנגדות פחותה, והתקדמות נוספת (או שינוי) לקראת המטרה הרצויה.

הסתכלו על השיעורים שנלמדו בתחום השינוי בהתנהגות בריאותית. המערכת היחסים המסורתית של רופא- וחולה הייתה חזקה וסמכותית. הרופא, כסמכות, היה לו הכוח לשלוט בחולה ולגרום לו להיענות להוראותיו: "תיטול את התרופות כפי שכתוב במרשם". גם כאשר ההוראות היו לטובת החולים, 50% לא צייתו להם. כך שהתחום השתנה ממודל של היענות וציות למודל של דבקות ששם הכוח היה בחוקים עצמם: "ציית לחוקים וקח את התרופות!" ועדיין, 50% מהחולים לא נצמדו לחוקים, חלק מהסיבה הייתה משום שזה הרופא שקבע אותם. לאחרונה הרפואה נעשתה מודל של נתינת סמכות, הַעֲצָמָה, כפי שהמון ארגונים נעשו. ההנחה כאן הייתה כי לרופא או למנהיג יש את הכוח והוא ייתן אותו לחולה או לעובד. ועדיין 50% מהחולים לא הולכים שבי אחר הַעֲצָמָה של ההוראות.

כיום שטח זה התקדם להיות מודל של מוכנות ששם מובן כי לחולים ולעובדים כבר יש הכוח לשנות או להתנגד תלוי איך מתייחסים אליהם. הם ישתנו כאשר יהיו מוכנים

רופאים ומנהיגים יכולים לשאוב מהשפעתם החברתית לעזור בעדינות לחוליהם או לעובדיהם להיות מוכנים לשינויים שיגבירו את טובתם האישית של האינדיבידואלים והארגונים.

 

מהם המרשמים הפופולאריים ביותר לניהול עובדים המתנגדים לשינוי? דאגלס ק. סמית', מחבר הספר "חכמת הצוותים" (1994) ממליץ לפיטוריהם של העובדים המתנגדים. ווינום ועמיתיו (1997) ממליצים להעברת העובדים או להוצאתם כליל. פיטורים או הוצאה של 40% מהעובדים שסביר שיהיו בשלב הקדם - התבוננות וסביר להניח שיתנגדו לפעולה הנכפית עליהם זו הנוסחה לכישלון יותר מאשר להצלחה. גיוסם של אלה על ידי כיבוד המקום בו הם נמצאים במעגל השינוי ולתקשר איתם את חשיבות הראייה שלהם על השינוי היזום זו הדרך הרגישה יותר והמדעית לשלוט בהתנגדות שלהם לשינוי.

1. הסיבה מספר אחת שסביר שהצוות בשלב הקדם - התבוננות יתנגד לשינוי היזום היא שמזווית הראיה שלהם,ההטבות הנובעות מהשינוי לא יהיו מספקות מספיק. ויכול להיות שהם צודקים. לא כל שינוי שההנהלה מציעה היא בהכרח חכם.

2. אם התערבות ההנהלה בשינוי המותאם -שלבית נכשלת להעלות את התפיסה של בעד השינוי בתוך הארגון, זה יכול להוות מסר להנהלה כי צריך לכוון קודם את היוזמות הראשוניות או להזניחן כליל.
היכן שברור כי ההטבות של השינוי מתעלות על העלויות, ההתערבויות המותאמות - שלבית  תמיד יישאו תוצאות חיוביות מתגברות לעובדים הנמצאים בשלב הקדם - התבוננות. כאשר התועלת אכן עולה, אזי העובדים בשלב הקדם -  התבוננות אכן יתקדמו, והמנהיגים יקבלו בחזרה פידבק חיובי מהעובדים אשר ישאבו אל תוך השינוי ה - יוזמתי בארגון.

במקורות הספרות הארגונית ישנה אספקת מידע על רמות ההשתתפות בתכניות השינוי הארגוני.מהם האחוזים של צוותים שהשתתפותם אקטיבית בתכניות לבנות מחדש או להנדס מחדש את הארגון? כמה אחוז מתנגדים או מתמרמרים על המאמצים ללחוץ או לכפות עליהם להשתנות אם הם אינם מוכנים לפעול כך? ה - TTM יכול לעזור בהערכת רמות ההשתתפות על ידי העובדים בכל השלבים של השינוי. אין אנו יכולים להישען על מסקנות גסות יחסית כי הגורם לכישלון יוזמת השינוי הוא ההתנגדות לשינוי.

דוגמא אחת של כישלון השינוי בארגון בגלל השתתפות דלה מצד העובדים היא הנשיא החדש של האוניברסיטה שהיה לו חזון על רמת אקדמית גבוהה. הבעיה הייתה שפנייתו בנאום החניכה העניקה השראה רק לאחוז קטן מהפרופסורים. למרות העובדה שהאוניברסיטה חוותה ירידה כרונית במקורות כלכליים והידרדרות מתמשכת של התכניות האקדמיות ובכוח אדם, רק מעטים מהפרופסורים היו מוכנים להנדס מחדש את האוניברסיטה. הנשיא החדש מהר מאוד דוכא. בפניו היו שתי אופציות בלתי מקובלות: לנסות ולדחוף את הפרופסורים לפעול ולהסתכן בהתנגדות, התמרמרות, ואובדן בטחון, או להיכנע לגורלו באוניברסיטה עם עתיד שמחמיר.

כאשר הנשיא חיפש ייעוץ, הוא גילה אלטרנטיבה חדשנית. הוא מצא כי כאשר הוא הצטרף לאוניברסיטה הזו סביר להניח שהיא הייתה בשלב הקדם - התבוננות, מה שאומר שהיא אינה מוכנה לבנייה מחדש בעתיד הקרוב. נתון זה עזר לו להבין מדוע כל מאמציו נכשלו ובאותה מידה יכלו גם להצליח . כן, הוא נכשל בלקדם את הארגון לכיוון הפעולה אך הוא הצליח ליישם התקדמות משלב הקדם - התבוננות אל שלב ההתבוננות. האוניברסיטה הזו הייתה מעורבת בכמה מהדיונים החיוניים ביותר במשך שני עשורים. לאחר שנתו הראשונה כנשיא, רוב עובדי הפקולטה נראו מעורבים מאוד בהגיית הקמה רדיקאלית חדשה של האוניברסיטה יותר ממה שחשבו אי פעם שאפשר. כשנתיים  לאחר החניכה המאכזבת שלו לתפקיד, נשיא האוניברסיטה היה מרוצה שהארגון נקט בפעולה כאשר סנאט הפקולטה אישר ארבע שותפויות בעלות עקרונות משמעת כפרויקט על מנת לבחון את רעיונותיו, אשר בתחילה נשפטו כבלתי פעילים ולא מקובלים.

 

שמירה של תכניות השינוי

ממש כשהפעולה הדוגמטית יצרה רמה נמוכה של השתתפות, התוצאה הייתה ברמה נמוכה של שמירה - החזקה. כמעט 50% מהמשתתפים בתכניות השינוי ההתנהגותי נשרו במהירות ונשפטו שלא בצדק על ידי יועציהם (ויירזביקי ופקריק, 1993).

כיצד נושרים העובדים מתהליך השינוי בתוך הארגונים? דרך דרמטית אחת היא על ידי התפטרות. לדוגמא, בחברת כוח אדם, לראש הדירקטוריון (CEO) היה את הכוח לכפות שינויים רדיקאליים בארגון. ה - CEO הזה היה מכוון פעולה. הכנת העובדים בצורה הולמת לקראת השינוי לא הייתה חלק מהתהליך.

כאשר עובדים מוצאים עצמם בתוך תכנית פעולה - מכוונת כשהם לא הוכנו כראוי, מה סביר להניח שיעשו? יתפטרו, ינשרו, יעזבו.

בתוך שנה, חברת כוח אדם זו איבדה יותר מ - 90  עובדים מתוך 150. אובדן כזה היה יקר לעובדים, ללקוחותיהם ולחברה שהייתה צריכה לבזבז משאבים משמעותיים על – מנת להחליף אותם.

להתאים את תכנית ההתערבות לשלב השינוי בו נמצא העובד יכול לעזור לשמר עובדים במקום להבריחם. השינוי מלחיץ מספיק גם כאשר אנו מוכנים לדרישותיו בצורה נאותה. פעולה הנכפית על אנשים שאינם מוכנים לה בצורה מספקת יכולה להיות בלתי נסבלת.

 

השינוי מספיק מלחיץ גם כאשר אנו מוכנים לדרישותיו כראוי. פעולה הנכפית על אנשים אשר אינם מוכנים לה בצורה נאותה יכולה להיות בלתי נסבלת.                

 

בסביבת עבודה, אנשים יכולים לנשור מתהליך השינוי מבלי לעזוב. הם נעים בין סטאטוסים של עובדים לפורשים. הם ממשיכים לנוע בתוך המעברים ועדיין לקבל שכר, גם אם הם לא ממש מחויבים לארגון ולמטרותיו. או, שהם יכולים להפוך לחלק מהאוכלוסייה שבאופן פעיל או סביל מתנגדים לתהליך השינוי, בתקווה שהוא יכשל. הארגון חוזר אחורה למסגרות הקודמות שלו, והמתנגדים יראו בזאת כאימות אמונותיהם ששינוי הוא הבעייתי, ולא הם.

הגברת ההשפעות של השינוי

במשך עשורים רבים היה ידוע כי תכניות השינוי ההתנהגותי היעילות ביותר יישמו התערבויות אינדיבידואליות ואינטראקטיביות שהובאו על ידי גורמי השינוי. האסטרטגיה הזו מוגבלת קשות מכיוון שלאפשר ליועצים להתערב פנים אל פנים מול יחידים בארגון אינו בר ביצוע.

מומחים חכמים לשינוי מגבילים עצמם לאינטראקציה רק עם יחידים וקבוצות  שיש להם את היכולת לשינוי מידי. בצורה טיפוסית אלה יהיו האנשים בשלב ההכנה; מכך נובעת החוכמה להציע רק תכניות פעולה מכוונות. מנהיגים יוכלו לחפש את החדשניים והמאמצים הקדומים כפי שמומלץ על ידי מפיצי התיאוריה (רוג'רס, 1995). הקבוצה הקטנה הזו יחסית של עובדים צפויים להצטרף לתכנית הפעולה ללא התנגדות, מכיוון שהם בשלב ההכנה. ישנה תיאורית ההפצה אזי מנבאת כי חדשנים ומאמצים קודמים של התיאוריה יהיו הכוח שיפיץ את החידוש בתוך הארגון. למרות זאת, ישנה הגבלה על תיאורית ההפצה; היא נשענת על הפצת טכנולוגיה בתחום החקלאות, ותהליך זה בצורה טיפוסית לוקחת בין 20 ל - 30 שנה. גם היום רבים מהתחומים כמו מדע, רפואה, חידושים טכנולוגיים לוקחים כ - 20 עד 30 שנה עד שיתפזרו בכל האוכלוסייה. מסגרת זמן כזו מן הסתם מאוד ארוכה מכדי להיות מעשית בעידן הפוסט - אקונומי (כלכלי).

קוטר (1996) בספרו, השינוי המוביל, מתאר תהליך המורכב מ - 8 שלבים שיבוא לאחר הרצף הרשום בפורמט של "מידה אחת לכולם" (ONE SIZE FITS ALL). הבעיה היא שמידה אחת איננה מתאימה לכולם.
מה שאנו פיתחנו ב - 15 שנה האחרונות זוהי הינה מערכות טכנולוגית מידע המעוצבות לנהל שינויים באוכלוסייה על בסיס אינדיבידואלי. תכניות אלו מאפשרות למנהיגים להביא את ההתערבויות האינדיבידואליות והאינטראקטיביות לכל אוכלוסיית העובדים. מומחיות המערכות הללו היא לייצר מודל למנהיגים איתם הם יכולים לתקשר עם היחידים בשלב השינוי.

בצעדים קצרים אך ברי תוקף, ניתן לתת לעובדים תמריץ לגבי שלב השינוי שלהם: כיצד נעשה זאת?, נכון לעכשיו, הם מעריכים את היתרונות והחסרונות של אותו שינוי יזום ספציפי, אילו תהליכי שינוי הם מיישמים בצורה יעילה, ואילו תהליכים הם מיישמים פחות מהרצוי או יותר מידי לשלב בו הם נמצאים. הם למדים איזה תרומות הם יכולים לתרום בזמן זה ליוזמת השינוי בלי כל קשר למוכנותם לפעול. ניתנים להם גם אסטרטגיות קטנות אך מספקות  שיוכלו ליישמם בהתקדמותם לשלב הבא. עם הזמן הם יקבלו הערכות מדעיות אשר יראו להם בעדינות סימנים להתקדמות. הם מקבלים חיזוקים להתקדמות כזו ומובילים אותם דרך לימוד על - מנת לעזור להם להתמקח על שלבי השינוי. מטרת התכנית היא לעזור לכמה שיותר עובדים להתקדם לכיוון הוצאתו לפועל של השינוי.

 

מסקנות

למודל הטראנס - תיאורטי (TTM) יש את היכולת והפוטנציאל להקנות את המשמעת הדרושה לשינוי ארגוני כמו שזה עושה בתחום השינוי בהתנהגות האינדיבידואלית. באופן מושגי, במימד שלבי השינוי ניתן להשתמש כדי לאחד עקרונות ותהליכים של שינוי מתוך מודלים אינסופיים של שינוי. באופן אמפירי (ניסיוני), יחסים סיסטמתיים בין משתנים שונים, כמו רמות ושלבים, תהליכים, יתרונות וחסרונות של ההשתנות יכולים להדגים בעיות שונות, אוכלוסיות וארגונים. הצטברות של ידע יכולה להיווצר. מעשית, המדע של השינוי  אשר צץ, יכול להיות מיושם על ידי מנהיגים על  - מנת להפחית התנגדויות לשינוי, להעלות את ההשתתפות בשינוי, להוריד את מספר הנושרים מהשינוי, להגדיל את ההתקדמות ולהגביר רבות את ההוצאה לפועל של היוזמות לשינוי הארגוני.