Featured Posts

מפת הייחודיות

May 6, 2014

1/3
Please reload

Recent Posts
Please reload

Archive
Please reload

Search By Tags
Please reload

Follow Us
  • Facebook Basic Square
  • Twitter Basic Square
  • Google+ Basic Square

This is the title of your first blog post

המודל פותח ונכתב בשיתוף צוות היועצים של מכון "משאבי ידע".

רקע

בשנים האחרונות אנו עדים למגמה הולכת ומתרחבת ,של בתי ספר, המבקשים לגבש ולעצב את ייחודיותם. הצורך נובע פעמים רבות משאיפתם של בתי הספר לבסס ולמתג את זהותם הפדגוגית, להכניס חדשנות ולחדד אג'נדה חינוכית ברורה וערכית. מגמה זו , מקבלת "רוח גבית" מתהליכים שונים שמקורם במדיניות או מגמות המוכתבות על ידי השלטון המרכזי או השלטון המקומי. כך, למשל אנו עדים  בשנתיים האחרונות, לפרויקט ניסויי (שמוביל גף ניסויים ויזמויות במשרד החינוך)  של בחירה מבוקרת וייחודיות שפועל בכ 15 רשויות מקומיות. בפרויקט זה (המיועד בעיקרו לבסס ולחזק  את החינוך הציבורי, ולהיענות לצרכים המגוונים של האוכלוסייה על ידי מתן בחירה להורים לאיזה מוסד חינוכי ירשמו את ילדיהם) אמורים כלל בתי הספר בישוב לפתח את ייחודיותם הפדגוגית כבסיס לתהליכי הבחירה. מספר רשויות מקומיות אחרות, שאינן שותפות בפרויקט זה , מקדמות אף הן בשנים האחרונות ,באופן עצמאי את פתוח הייחודיות מתוך מגמה ליצר התחדשות, תחרות בריאה, ולעודד מצוינות. יש גם מקרים בהם היוזמה מגיעה מתוך "אילוץ" , למשל מתוך מגמה למנוע "בריחת" תלמידים לבתי ספר בערים אחרות.

יועצי "משאבי ידע", אשר מלווים בשנים האחרונות עשרות בתי ספר בתהליכי חיפוש וגיבוש ייחודיותם, צברו ניסיון רב בתהליכים מרתקים אלה תוך גיבוש Best Practices (תהליכי עבודה מומלצים לשם ביצועים אופטימאליים). בבסיס המודל  המוצג במאמר זה עומד הניסיון שנצבר והתובנות מהפרקטיקה שיושמה בתהליכים אלה. מודל מפת הדרכים "נולד" גם מתוך הרצון לגבש פרמטרים, שיסייעו ליועצים ולמנהלים לבחון את "עומק" ואיכות הייחודיות וכן  את מיקומו של בית הספר על פני הרצף התהליכי (מאיפה התחלנו, לאן הגענו, ולאן אנו שואפים).

במאמר זה באה לידי ביטוי התובנה שיש  צורך לערוך הפרדה בין מהות ואיכות התהליך לבין תוצריו. בנוסף לבחינת התוצרים, יש חשיבות גדולה לאיכות התהליך, שכן גם הוא כשלעצמו מעביר מסרים ומיצר "תוצרי משנה" שהם חשובים, לעיתים, לא פחות מהתוצר הסופי.

ה"תמרורים" שיוצגו להלן, מתייחסים לפיכך, הן לאיכות התהליך המכוון לגיבוש הייחודיות: (כיצד צריך להתנהל תהליך איכותי)  וגם לטיב ואיכות התוצרים או התפוקות (מה צריך להיות בבית הספר כדי שנוכל לומר, שיש לו ייחודיות עמוקה ואיכותית).  

אור ירוק-

מתי נכון להיכנס לתהליך גיבוש ייחודיות?  מהם התנאים הבסיסיים, שבהיעדרותם סיכויי ההצלחה מועטים ולפיכך מוצע לשקול את כדאיות הכניסה לתהליך?

מניסיוננו יש לבחון שלושה פרמטרים מרכזיים: העיתוי, הצורך ומחויבות המנהל.

שאלת העיתוי  בכניסה לתהליכי עומק אסטרטגיים היא תמיד שאלה קריטית. לשאלת העיתוי היבטים שונים .לוח השנה, למשל הוא קריטי במיוחד במערכת החינוך שכן שנת הלימודים היא הבסיס לתכנון, וזו ,כידוע ,משופעת בחופשות ואילוצים. העדיפות היא להתחיל בתכנון בחודש יוני ולהיכנס לתהליך העבודה בחודש אוגוסט בו בעצם מתחילה ההערכות לשנת הלימודים.  במקרים בהם לא מתאפשר להיכנס בצורה מסודרת לתחילת עבודה במועדים אלה, רצוי ליצר יחד עם מנהל בית הספר גאנט לוח זמנים שיכלול רצף עבודה יעיל ואפקטיבי. זמן ארוך מדי בין מפגשים ודיונים לא רציפים עלולים ליצור מצב של איבוד מומנטום, עייפות ובסופו של דבר קושי גדול ב"החזקת" התהליך. היבט נוסף של עיתוי קשור בנסיבות. יש תקופות בהן לא מומלץ להתחיל בתהליך גיבוש ייחודיות. כך למשל כשידוע שהמנהל עומד להתחלף תוך זמן קצר, או כשתהליך עמוק ומשמעותי אחר  "תופס" נפח משמעותי מזמן המנהל והצוות.

כניסה לתהליכי שינוי מורכבים מחייבת הכרה עמוקה בצורך. לפיכך, מוצע תמיד להתחיל מברור מעמיק שיעסוק במיפוי הצרכים והציפיות של צוות בית הספר והאם קיימים פערים בין הציפיות למה שקורה בפועל.  כדאי לפתוח בצורה ישירה, אמיתית וללא חשש, את השאלה : ייחודיות לשם מה ? האם באמת אנו זקוקים לזה? למה ? ברור זה כאשר הוא נעשה על מנת לשתף את הצוות באופן כן ואמיתי בהחלטה אם וכיצד להיכנס לתהליך, מפוגג התנגדויות ומייצר אווירה של שיתוף בקבלת ההחלטות. בנוסף, במקרים נוכח בדיון היועץ שאמור ללוות את התהליך, השיח עשוי לספק לו אינפורמציה משמעותית לגבי האופן שבו ניתן לקשור את התהליך עם מטרות בית הספר וצרכי הצוות.

תנאי יסוד נוסף הוא התגייסות ומחויבות מלאה של המנהל לתהליך והבנה של המאמץ הכרוך בו מבחינתו ומבחינת הצוות. ללא תמיכה מסיבית של מנהל בית הספר לאורך זמן, התהליך עלול לגווע או להפוך שולי. המנהל הוא המנוע המרכזי והחשוב של התהליך ומעורבותו בכל שלב מהווה נדבך חשוב ומסר לצוות בית הספר על החשיבות שהוא רואה בנושא. מנהל שרוצה אך "אינו פנוי", משדר מסר בעייתי לתהליך. כיועצים אנו נתקלים לא פעם בדילמות הקשורות בסוגיית ההובלה של תהליכי שינוי. כך למשל מנהלים אשר מעוניינים שהיועץ יוביל את התהליך (יועצים מרגישים לעיתים שהם הפכו להיות " רכז ייחודיות" או מובילי ודוחפי התהליך הבלעדיים), מנהלים שמעבירים את הובלת התהליך מוקדם מדי לגורמים נוספים בבית הספר ומסירים בכך אחריות, וכיוצ"ב. מניסיוננו,  במקרים בהם  נראה שהמנהל לא פנוי או לא ממש מחויב, עדיף לא להתחיל...או להמתין עד למועד מתאים יותר. כך למשל במקרה של מנהל שנכנס זה עתה לתפקידו ומרגיש עמוס ומוצף, במקרה של מנהל "מוצף" בפרויקטים, במקרה של צורך קריטי דחוף אחר וכיוצ"ב .

אור אדום-

מתי צריך לעצור? מהם הסימנים שמורים על קושי שמחייב עצירת תהליך הייחודיות ובחינה מחדש של הכיוון?

אחד הרמזים המשמעותיים בהקשר זה קשור ברמת, היקף ועצמת ההתנגדות. התנגדויות הן טבעיות וצפויות בתהליכי שינוי. בד בבד עם הנחישות והדבקות בהובלת התהליך יש להיות קשובים לקולות, לתת במה וזמן לשמיעת חששות והיסוסים ולגבש פתרונות לצרכים שעולים. הקשבה רצינית לקולות המתנגדים עשויה לתת רמזים בדבר טעויות ולספק הזדמנות לדיון מחודש גם אם התקבלו כבר החלטות. אחד המאפיינים של תהליכים מסוג זה הוא ההתקדמות הזהירה ( "שניים קדימה אחד אחורה" ) והגעה להסכמות, לעיתים גם במחיר האטת הקצב. ההקשבה לקולות המתנגדים עשויה גם לרמוז לנו האם מדובר בהתנגדות טבעית לתהליך שינוי או שאולי הדרך באמת שגויה? או הכיוון?

בהיקף ההתנגדות כוונתנו לבדיקה האם מדובר בקול יחיד המבטא קושי אישי או, שמדובר ב"קולה של הקבוצה". במקרים בהם הקבוצה אינה מגבה את הפרט המתנגד, יש להניח שמדובר בקושי אישי. במקרים בהם מדובר ב"קול מייצג" נדרשת עצירה והתבוננות מחדש .

האט ותן זכות קדימה-

נקודת זמן למחשבה על שאלת הקצב שבו מתקדם השינוי. בהנחה שהתהליך מתפתח בפורומים שונים בבית הספר בשיטת ה"מניפה" לעיתים, התהליך מתנהל תחת אילוצים של חמישה קצבים מקבילים – קצב הרשות המקומית המציבה יעדים ולוחות זמנים עירוניים, קצב המנהל, קצב צוות הניהול וקצב מליאת המורים. בנוסף קיים לעיתים גם קצב התחרות – השפעת התקדמותם של בתי ספר אחרים באזור .

הקצב הנכון הוא זה שיאפשר התקדמות תוך שמירה על רמת עניין ומעורבות גבוהים. האיזון הוא עדין: קצב איטי ונראות חסרה עלולים לגרום בשלב מסוים לחוסר עניין ותחושת איבוד מומנטום. לעומת זאת, קצב מהיר מדי עלול לגרום לתחושה של דחיפות אשר באה על חשבון הצורך בשיתוף, העמקה ויסודיות. אין נוסחת מהירות אחידה. הקצב "הנכון" שונה מבית ספר אחד לשני מה שמצריך את מובילי התהליך להיות עם "היד על הדופק" כל הזמן. שמירה על רצף מפגשים קבוע ומתוכנן מראש והצבת יעדים מוגדרים בתחילת התהליך תסייע בכך. יצירת נראות בשלב מוקדם תסייע גם היא לנושא.

צומת מרכזי לפניך-

הצומת המשמעותית ביותר בתהליך היא ההחלטה על נושא הייחודיות. עד לנקודה זו עוסק הצוות המפתח ב"למה" וב"מה" (בברור ערכים, חזון, אג'נדה שאיפות, חוזקות) . מכאן ואילך יעסוק הרבה ב"איך" – בדרכים להטמעת הנושא לתוך ההוויה הבית ספרית.  בנקודת זמן זו, מומלץ לערוך אירוע בית ספרי או קהילתי (בשילוב אלמנטים סומליים כמו גזירת סרט) ולהכריז על ההחלטה. את האירוע ניתן לעשות בשיטת המרחב הפתוח או שולחנות עגולים  באופן שיאפשר כבר המשך חשיבה על האופן שבו תבוא הייחודיות לידי ביטוי.

צומת משמעותית נוספת בתהליך קשורה בשינוי שאמור לחול בתרבות בית הספר. כך למשל איכות השיח ומרכיביו מהווים אינדיקאטור חשוב ביותר, האם נוצר בביה"ס דיאלוג פתוח שמאפשר מגוון דעות, פתיחות, כולל מטרות פתוחות? האם השיח מקדם למידה? האם המשובים חיובים וגורמים למוטיבציה לשיפור? בהקשר זה מומלץ לבחון אילו מושגים נכנסו לשיח הפדגוגי/לימודי, והפכו לחלק מההוויה היומיומית המבדלת אותו מאחרים. שיח ייחודי עשוי לייצר תחושה של גאוות יחידה, למתג את העשייה ובעיקר יוצר הרמוניה בין עולם המושגים לעולם ההוראה, הלמידה והתוכן. בהקשר לתהליך גיבוש הייחודיות נצפה לפיתוח והטמעת מושגים, הקשורים לעולם התוכן של הייחודיות (למשל בבי"ס שייחודיותו טבע נקראו הכיתות על שם צמחים, בבית ספר, שייחודיותו אמנויות המורים החלו להשתמש במילים כמו: הרמוניה, קלאסי וקל, סולו וכיוצ"ב מושגים מעולם המוסיקה כדי לתאר חוויות מעבודתם בכיתות) אך גם לעולם מושגים מקצועי רלוונטי כגון חזון, ערכי ליבה, חדשנות וכיוצ"ב. מומלץ שביה"ס יגבש ויטמיע לקסיקון של מושגים ששאובים מהמודל התיאורטי/ מהתפיסות/ מהמושגים הפדגוגים שהוטמעו בביה"ס.

תנועה דו סטרית-   

אבן דרך בה מומלץ לבחון שני מרכיבים:

·         כיווני הזרימה והצמיחה: על מנת שתהליך גיבוש והצמחת הייחודיות  יהיה תהליך מפרה, פתוח ובעל אפקט לטווח ארוך, תהליך החקר והצמיחה צריכים להתרחש בשני הכיוונים Top - Down  ו-  Bottom - Up. מצד אחד נדרשים המנהל והצוות המוביל לעצב ולתכנן את התהליך, להתוות כוונים מרכזיים , לנהל ולהנהיג את התהליך. מהכיוון השני אנו מצפים ללמוד מ"חוכמת ההמונים" ,לגייס את הצוות להעלאת רעיונות, לייצר בקרבו רוח התלהבות, וליהנות מההשראה שנוצרת מהסינרגיה בין שני הצירים.

·         קוהרנטיות בין ציר ה"רצוי" לציר ה"מצוי"– בשלב בו גובשה כבר התפיסה והוטמעה תכנית פעולה מוצע לבחון באיזה מידה יש הלימה בין רמת ההצהרות (על החזון הבית ספרי, האג'נדה הפדגוגית שלו, מטרת העל שלו , ערכי הליבה וכיוצ"ב) לבין מה שקורה בפועל. כך לדוגמא בבית ספר שעוסק בתקשורת ודיאלוג נשאף ליצר דמיון בין מאפייני השיח בחברת הילדים, בתוך הצוות, בין הורים למורים ובשיח מול הקהילה. אם המטרה שהגדיר בית הספר היא יצירת  דיאלוג איכותי, אזי צריך למצוא ביטויים לדיאלוג כזה בכל תחום מחיי בית הספר באופן שיבטא את התפיסה.

 

מעגל-

הנחת יסוד לתהליך היא, שייחודיות בית ספרית מתגבשת בתהליך חקירה מתמשך בו לוקחים חלק צוות בית הספר, מורים, תלמידים והורים ולעיתים אף גורמים נוספים בקהילה. בתהליך זה נבחנות סוגיות, הנוגעות לאג'נדה הפדגוגית של בית הספר, ייעודו, חזונו, מטרותיו, וכן צרכי ומאפייני קהילתו (הצוות החינוכי, התלמידים וההורים). במהלך זה, לעיתים קרובות לאחר שהתגבש כיוון ראשוני, יש צורך לבחון ולבחור מודלים תיאורטיים עליהם תשען הייחודיות. חדשנות, יצירתיות ושיתוף הם אבני יסוד של תהליך זה והם נדרשים על מנת לגבש את המודל.

בתהליך  גיבוש הייחודיות יש צורך כבר בשלבים מוקדמים לבחון את הרכב מעגל המשתתפים בחשיבה והשותפים לעשייה. את מי אנחנו רוצים כשותפים? בעקרון מומלץ לשתף בתהליך מורים הורים ותלמידים. "מיטיבי הלכת" יגיעו לגורמים שונים בקהילה, בעלי עסקים, מוסדות עירוניים, נציגי אקדמיה וכיוצ"ב. מוצע לכוון גם ל  school university partner ship לשילוב סטודנטים או אנשי אקדמיה בתכניות. יצירת שיתופי פעולה עשויה לייצר גלגל תנופה משמעותי לתהליך, הן מבחינת רתימה של ההון האנושי, הן מבחינת העשרה ולמידה מגורמים שונים ואפילו בהיבטים של תרומות כספיות או אחרות לתהליך. רשתות חברתיות הן כיום פלטפורמה מצוינת ליצירת שיתופי פעולה נרחבים ואפילו מפתיעים .

 

עבודות בכביש-

מבנים ארגוניים ומנגנונים ארגוניים נועדו לסייע בהשגת המטרות שהארגון מציב לעצמו ועל מנת לוודא המשכיות של השינוי (lasting effect  ). בשלב בו ברור השינוי המיועד ומשמעויותיו בארגון הלמידה והעשייה בבית הספר, יש לבחון האם המבנים הארגוניים תומכים בהשגת המטרות והיעדים החדשים, האם  נדרשים בעלי תפקידים חדשים (רכז תחום? רכז ייחודיות האם יש צורך בהגדרות שונות לבעלי תפקידים קיימים? האם יש צורך ביצירת צוותים חדשים? סנכרון שעות משותפות לצוותים קיימים או חדשים? פורומים? תהליכים ?

מניסיוננו למשל, סוגיית מנוי רכז ייחודיות היא סוגיה בעלת חשיבות גבוהה. יש לשקול האם נכון שיהיה אדם אחר חוץ ממנהל בית הספר שירכז את הנושא, ואם כן, באיזה שלב.  לתפיסתנו מנהל בית הספר צריך להוביל את התהליך "ביד רמה" במהלך השנים הראשונות. מינוי רכז או בעלי תפקידים אחרים עשוי לסייע לו בתהליך בתנאי שההובלה נשארת שלו, ורמת המעורבות והאחריות נשארות גבוהות. תרומתו של הרכז יכולה להיות בקידום הפעולות הנדרשות כגון ריכוז העבודה מול צוותי מקצוע בבנייה של תלב"ס, ריכוז הורים ומתנדבים בתחום הייחודיות, וכיוצ"ב

דרך מפותלת לפניך-

 

פתוח ייחודיות כרוך בתהליך ארוך ומאתגר שלעיתים עלול להיות גם מתסכל ומעייף. כבר בתחילת הדרך, כדאי להכין לכך את השותפים למסע : לצפות זאת, לא להיבהל מרגעי משבר ולקבל בהבנה עליות ומורדות באנרגיות ורמת העניין והמחויבויות של השותפים לדרך.

למי מותר להשתמש בכביש?-

כיצד מתמודדים עם "אחרוני המוהיקנים" שאינם מתחברים לייחודיות?

לא בכפייה. לא בכעס. כמו בהרבה החלטות דמוקרטיות אחרות, תמיד עלול להיות מיעוט לא מרוצה. חשוב לבדוק על מה יושבת "ההתנגדות" ולנסות לתת מענה לצורך.

 העיקרון החשוב הוא שלכל מורה תהיה אפשרות להתפתח ולבוא לידי ביטוי בבית הספר. בשיח גלוי ופתוח ניתן לבחון איך בכל זאת, למרות אי הנחת האישית מהכיוון שנבחר,  ניתן לאפשר למורה זה או אחר להביא לידי ביטוי את חלומותיו ושאיפותיו. ובמקרים בהם ההתנגדות נובעת מתוך מניע אידיאולוגי פנימי (כמו למשל בי"ס שהפך לתורני) וערכים מנוגדים, לגיטימי גם להיפרד כידידים.

Please reload

כתובת

בית בנימין, הכפר הירוק,

רמת השרון

טלפון

03-6356033

 

כל הזכויות שמורות למשאבי ידע יועצים בע"מ

דוא"ל

sivan@myeda.co.il